Uno de los lugares favoritos de mi familia para ir de paseo es Disney World. Hemos visitado ese lugar año tras año desde que mis hijas estaban muy pequeñas. Una gran mejora que Disney ha llevado a cabo en los últimos años es la introducción de lo que ellos han llamado el Brazalete Mágico (MagicBand).

WIRED publicó un artículo que cuenta la historia mucho mejor que yo. Si deseas conocer la versión larga de la misma, asegúrate de leer el artículo. La versión corta es que el Brazalete Mágico es una simple pulsera de hule, que mejora considerablemente la experiencia para el usuario. Esta pulsera elimina mucha de la tensión de la experiencia como adquirir las entradas, hacer fila de pie, reservar en restaurantes, y comprar todas las cosas que tus hijos quieren. El Brazalete Mágico permite a los clientes utilizar un único dispositivo para hacer casi cualquier cosa que necesiten hacer dentro del ecosistema de Disney. Y por supuesto, para Disney, esto genera una increíble cantidad de datos que pueden utilizar no solo para dar seguimiento a su negocio, sino también para hacer pronósticos. El Brazalete Mágico es impresionante.

Sin embargo, para su creación fueron necesarios más de siete años, 1.000 empleados, y costó más de $ 1 mil millones.

Si estás leyendo esto y trabajas en una compañía grande y establecida, es probable que en este momento estés moviendo la cabeza, pensando, "Sí, eso suena bastante bien." Pero si eres un empresario, probablemente estés pensando en el post de Dave McClure, "Todos los dinosaurios van a morir." Las compañías grandes necesitan tener una forma de moverse mucho más rápida, con menos recursos, para mantenerse al día con las nuevas empresas.

Para la mayoría de compañías grandes, establecidas, es extremadamente difícil desarrollar nuevos productos o servicios que utilizan nuevas tecnologías digitales, o modelos de negocio. No estoy hablando de pasar de la idea al prototipo; eso no es fácil, pero factible para la mayoría de las compañías. La parte difícil es realmente construir, poner en marcha y luego adaptar.

Es por eso que hemos desarrollado nuestro modelo de co-creación. Nos permite hacer lo que normalmente sería muy difícil o incluso imposible.

Exploramos algunos de nuestros mayores desafíos u oportunidades de negocios con una red mundial de emprendedores, y co-creamos con ellos nuevas empresas. En menos de tres años, hemos co-desarrollado 15 nuevas compañías en 10 países, lo que ha generado un retorno 3x para Coca-Cola. Grandes ejemplos son WonoloHiveryS3Weex y Winnin.

La "aplicación revolucionaria" dentro de nuestro modelo es que trabajamos directamente con los empresarios. La mayoría de las compañías grandes simplemente no lo hacen. Pero para nosotros, es fundamental. Este es el por qué…

A continuación, tres razones por las que co-creamos con los empresarios:

1. Los empresarios “queman sus naves”. Todos están adentro.

Los empresarios no tienen otra opción más que hacer que su negocio sea exitoso. Piensa en esto: si trabajas para una compañía grande y tu proyecto realmente no sale de la forma en que todos esperaban, la mayoría de las veces no pierdes tu trabajo, o hasta recibes un aumento de sueldo. La vida continúa. Pero si eres un empresario, estás apostando todo lo que tienes en tu negocio, con ninguna garantía de que lograrás tener un salario, etc. Al igual que hicieron Cortés y sus hombres, los empresarios "queman sus naves". Para ser realmente disruptivo, se necesita este nivel de dedicación.

2. Los empresarios tienen la velocidad y la flexibilidad para ir al mercado, rápido.

La mayoría de los administradores en compañías grandes son muy hábiles para entender el desafío / la oportunidad del negocio, escribir un resumen y contratar a una agencia o firma consultora para que les ayuden a desarrollar algo. Pero, de nuevo, pasar de una idea a un prototipo / plan de negocio es fácil, comparado con construir, lanzar y adaptar el nuevo producto o servicio al mercado. Pero esto es lo que los empresarios hacen mejor y por medio de nuestro modelo, podemos aprovechar este empuje.

3. El trastorno que causan en nuestro modelo de negocio es mínimo.

Coca-Cola está en el negocio de las bebidas; hacemos productos que las personas beben. Nuestro modelo de negocio se basa en la construcción de marcas y en hacer / distribuir productos de bebidas a nuestros clientes (minoristas) para que los consumidores los compren. Nuestro proceso de planificación de negocios, modelo de dotación de personal y sistemas internos están diseñados para crear la máxima eficacia y eficiencia para realizar nuestra actividad principal. Pero, al trabajar directamente con empresarios independientes, podemos explorar tecnologías muy disruptivas y no comprobadas o modelos de negocio con gran facilidad, sin afectar nuestra actividad principal.

David Butler es el Vicepresidente de Innovación de Avance en la Compañía Coca-Cola. Sigue el blog Coca-Cola Founders para leer más posts.