Progresión y agilidad. En el mundo volátil y cambiante de hoy en día, estos son dos elementos esenciales que toda empresa necesita para crecer y seguir siendo relevante.

Toda empresa grande, establecida, corre el riesgo de tener un Momento Kodak:  al ver sus ventajas competitivas, "los fosos" alrededor de su negocio, aparentemente desaparecen durante la noche. Tienen progresión, pero lo que les falta es la agilidad para adaptarse.

Las nuevas empresas enfrentan un problema diferente: ninguna tiene más que agilidad. Lo que necesitan es progresión. Intentar nuevos modelos de negocio, reposicionar su marca, y desarrollar nuevos productos en cuestión de semanas o incluso días, cosas con las que las grandes empresas sólo pueden soñar, no es problema. Pero la construcción del equipo correcto, conectarse con los socios estratégicos adecuados, asegurar el financiamiento apropiado y expandirse en los mercados apropiados es lo que desvela a la mayoría de los fundadores.

En 2013, Coca-Cola lanzó la plataforma Coca-Cola Founders, un nuevo modelo para crear nuevas empresas desde su etapa inicial. En primer lugar, nos asociamos con empresarios experimentados de todo el mundo. Luego abrimos el "poder de Coca-Cola”: nuestras relaciones, recursos y alcance, antes de la puesta en marcha. Los miembros de la plataforma tienen en Coca-Cola un socio de lanzamiento desde el primer día.

El modelo busca crear un enfoque ganar-ganar para todos. Los fundadores tienen una ventaja a través del poder de Coca-Cola que les ayuda a escalar. Y Coca-Cola obtiene acceso temprano a nuevos mercados de rápido crecimiento y soluciones a los problemas que afectan a nuestro negocio.

Hemos aprendido mucho de la construcción de nuevas empresas. Durante el último año más o menos, hemos estado en "modo sigiloso", liberando muy pocos detalles sobre la nueva plataforma hasta ahora. Hemos pasado los últimos dos años experimentando y aprendiendo.

Una de las cosas más básicas que aprendimos fue una definición más amplia de la palabra "austero." La mayoría de la gente entiende que austero tiene algo que ver con "menos", como en hacer más con menos o ser más ágil. Pero en la comunidad de nuevas empresas, "austero" significa dos cosas: moverse con la velocidad máxima y eliminar desechos. Esto es bastante poderoso. Hacer más con menos, no es una idea nueva para la mayoría de grandes empresas ya establecidas. Sin embargo, un enfoque implacable en la eliminación de desechos en la velocidad de arranque es muy diferente para la mayoría.


En nuestro camino para crear nuevas empresas austeras, hemos aprendido muchas lecciones. Me centraré en cinco que han hecho una verdadera diferencia:

1- Para construir nuevas empresas se requieren nuevos sistemas, habilidades y estructuras.

Las compañías grandes ya establecidas están diseñadas para ejecutar, no para explorar. Una forma en la que las empresas exitosas continúan siéndolo es instaurando los sistemas, las personas y las estructuras adecuadas, para ejecutar a la perfección su modelo de negocio a escala. Con este enfoque en la eficiencia, hay poco espacio para la experimentación y la exploración; todo se trata de ejecución. Esta es la mejor manera en que las compañías mantienen sus gastos de operación bajos y sus márgenes altos, creando mayores beneficios.

Las nuevas empresas han sido diseñadas casi exactamente de forma opuesta. Están diseñadas para explorar y experimentar constantemente. Esto les ayuda a encontrar un modelo de negocio que pueden repetir y escalar. De hecho, la vida de una nueva empresa incluye miles de pruebas, no sólo para construir un producto, pero incluso antes de eso, para validar el problema que están tratando de resolver. Para esto se requiere mucha velocidad y flexibilidad, elementos que no encajan en la forma normal de trabajo de la mayoría de las grandes empresas. Así que tuvimos que diseñar un nuevo modelo de funcionamiento en torno a las necesidades de los fundadores y su forma de trabajar, no a Coca-Cola. Las compañías grandes no pueden simplemente decidir un día "hacer lo que hacen las nuevas empresas." Es una cuestión estructural, en realidad las compañías tienen que diseñar la estructura adecuada para obtener el comportamiento y los resultados que están buscando. Eso es un gran obstáculo para las empresas más establecidas, incluida la nuestra.

2- Comienza con problemas, no con ideas.

"¿Cómo sabes en cuáles ideas invertir?" Esa es básicamente la primera o segunda pregunta que la mayoría de las personas me hace. Sin embargo, una gran parte del tiempo lo que la mayoría de la gente llama "ideas" son en realidad soluciones, soluciones que a veces buscan un problema. Mantenerse enfocado en el problema es una forma en que las nuevas empresas se mantienen flexibles. Al fin de cuentas, están tratando de resolver un gran problema que mucha gente tiene, no de diseñar una aplicación.

Dentro de las grandes compañías, es fácil enamorarse de una solución en lugar de enfocarse en el problema en sí. Pero esto puede ser un agujero negro. Lo que se ve y suena como “innovación”, puede a menudo conducir a meses o inclusive años de pérdida de tiempo y dinero. Hemos diseñado la plataforma Coca-Cola Founders para empezar siempre con un gran desafío Coca-Cola y luego conectar ese reto a un problema mayor, con un gran mercado a su alrededor. Esto asegura que el valor de la solución puede fluir de nuevo a Coca-Cola, y con suerte, crear un gran negocio para los fundadores.

3- Lanza, luego planifica.

Crear un plan de negocios no es algo nuevo. Todos los estudiantes de MBA, gerentes o empresarios, entienden que se necesita un plan para dirigir un negocio. El plan es la hoja de ruta, lo que le da al equipo sentido de orientación, y les permite a todos seguir la trayectoria del progreso y medir el éxito.

Pero otra lección que aprendimos fue que las nuevas empresas enfocan la planificación de una manera completamente diferente a como lo hacen la mayoría de las compañías grandes, entre ellas, nosotros. Antes de gastar mucho dinero, se comprometen con algo grande, o contratan a un grupo grande de personas, logran algunos resultados reales y tangibles: ventas reales, usuarios reales, algunos contratos firmados con clientes, y así sucesivamente. Entonces, planifican con base en resultados reales: lo que verdaderamente sucedió en el mercado.

4- Utiliza productos viables mínimos para aprender.

Las nuevas empresas utilizan "productos viables mínimos" para probar rápidamente conjeturas y aprender. Un producto mínimo es como una silla de tres patas: es tan mínima que no ayuda a probar nada. Los productos "viables" están terminados: totalmente diseñados y ejecutados, sin espacio para la exploración. Un producto mínimo viable es lo más barato y más rápido que los fundadores pueden crear, que les ayudará a aprender y entregar valor al usuario final o cliente. Su objetivo es determinar prontamente si en realidad pueden desarrollar una solución que venda.

Esto es muy diferente del proceso normal para el desarrollo de un producto,  que utiliza la mayoría de las empresas grandes. La mayoría usa lo que se conoce como un proceso por etapas ("stage-gate”) para el desarrollo. Las etapas van desde la generación de ideas, a la construcción de un modelo de negocio, el diseño del producto y luego, finalmente, las pruebas y el lanzamiento en el mercado.

La mayor diferencia está en que las nuevas empresas trabajan casi exactamente del modo contrario. Lanzan algo al mercado el primer día y repiten con base en los aprendizajes. Y luego lo hacen una y otra y otra vez. Lo hacen para eliminar el riesgo de su modelo de negocio de forma continua. Esto les permite comprender rápidamente qué funciona y qué no, con base en la realidad. Menos desechos, más velocidad.

5- Enfocarse en la métrica que importa.

"No vendas lo que puedes hacer; haz lo que puedes vender."

Lean Analytics, Alistari Croll & Benjamin Yoskovitz

Esa cita verdaderamente resume cómo los fundadores se centran en averiguar lo que las personas necesitan y quieren comprar. Pero a veces puede ser muy difícil saber lo que quiere la gente, especialmente para las nuevas empresas. Muchas veces, una nueva empresa no está solamente tratando de resolver un problema que no tiene una solución en ese momento, sino que también está intentando desarrollar el mercado alrededor de la solución. En estos casos, hay muy pocos datos históricos o experiencia a los cuales recurrir. Es por eso que las nuevas empresas y los Inversionistas de Capital de Riesgo (VCs por sus siglas en inglés) usan las métricas como una manera de discutir los retos y las oportunidades.

El uso de datos no es nuevo para Coca-Cola o para la mayoría de empresas grandes. Pero sí lo es la forma en que las nuevas empresas exitosas se centran en los datos. Se enfocan en una única métrica que es enormemente importante para el paso en el que están trabajando en esa hora, día o semana. Es la "única métrica de mayor importancia" para seguir adelante. Pero no tienes que ser una nueva empresa para darte cuenta del valor de esto. El uso de indicadores clave de rendimiento (KPI por su sigla en inglés) para medir un sinnúmero de cosas es valioso, pero centrarse en la métrica que es fundamental para avanzar puede crear un enfoque extremo y darle claridad a todo el equipo, unidad de negocio o compañía.

Diseñando compañías irresistibles

La información de todo el mundo y los medios están en línea. Con los dispositivos móviles y las tecnologías basadas en la nube, casi cualquier persona puede llegar a otra, en cualquier lugar, en cualquier momento. Estamos utilizando la plataforma Coca-Cola Founders como una manera de crecer y seguir siendo relevantes en un mundo que cambia rápidamente. A medida que continuamos construyendo esta plataforma, no sabemos lo que no sabemos y estoy seguro que seguiremos aprendiendo mucho.

Pero nuestro objetivo no es simplemente saltar al primer vagón o entrar en la "escena de inicio." Queremos diseñar lo que hemos empezado a llamar "empresas irresistibles." Steve Martin dijo una vez: "Sean tan buenos que no los puedan ignorar”. Creemos que a través de este nuevo modelo, conectando a los empresarios de estrellas de rock con el “poder” de Coca-Cola desde el comienzo, podemos crear los productos y compañías que usuarios, clientes, empleados e inversores simplemente no pueden resistir. Esa es nuestra meta.

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David Butler es el Vicepresidente de Innovación Global y Emprendimiento de Coca-Cola. Síguelo en Twitter @DavidRButler.