ATLANTA - Muhtar Kent, quien llegó a la Compañía Coca-Cola en 1978 después de responder a un anuncio clasificado y escaló hasta la oficina más alta de la compañía en 2008, hoy le cede oficialmente la batuta como Director Ejecutivo (CEO) a James Quincey.

Nos sentamos con Kent, quien continuará como Presidente del Directorio, para repasar su permanencia durante casi nueve años como Director Ejecutivo de la compañía, y saber qué piensa sobre el futuro del sistema Coca-Cola.

¿Qué lo hizo responder a ese anuncio clasificado? ¿Puede describir su primer trabajo en Coca-Cola, y compartir las lecciones que aprendió en esa función y que lo han guiado a lo largo de su carrera?

En ese momento trabajaba para un banco en Nueva York. Desde mi primer día de trabajo, supe que la banca no era para mí. Por supuesto que conocía al producto Coca-Cola, yo era un fiel consumidor, pero no sabía nada de la compañía. Así que envié mi CV y me invitaron a Atlanta. Tomé un vuelo y llegué al edificio de ladrillo rojo de cuatro pisos (dice mientras señala) para reunirme con unas cuantas personas. Este edificio en el que estamos ahora no había sido construido todavía. Volví a Nueva York y recibí una nota diciendo que les gustaría que regresara. Durante esa reunión de seguimiento me dijeron: "Nos gustaría ofrecerle un trabajo en un camión de Coca-Cola". Y dije: "No es lo que esperaba, pero suena bien".

Entré a un programa de entrenamiento para el desarrollo en ventas del embotellador. Éramos 14 o 15 de todo el mundo. Fue una experiencia increíble, levantarse a las 4 todos los días, cargar los camiones de Coca-Cola, y acomodar estantes en supermercados y tiendas de la comunidad. Ahí comenzó mi amor por el negocio minorista, el cual ha permanecido durante los últimos 39 años. Cada año que pasa, aprendo algo nuevo cuando estoy en el mercado, ya que los puntos de impacto para el negocio de Coca-Cola son los más de 24 millones de comercios minoristas que apasionadamente servimos cada semana mediante uno de los sistemas de distribución más grandes y omnipresentes del mundo. Es donde ese dólar, o 10 rupias, o seis renminbi, cambia de manos.

Muhtar Kent en su oficina en la sede central de Coca-Cola el 27 de abril de 2017, quien cede la batuta como Director Ejecutivo (CEO) a James Quincey, pero seguirá siendo el Presidente.

¿Qué hizo que ese trabajo fuera la entrada perfecta en el sistema Coca-Cola?

Comenzó en el punto de impacto. Todos nosotros en el centro corporativo...en todas las unidades de negocio, en cada uno de nuestros 250 socios embotelladores alrededor del mundo...trabajamos por el objetivo de hacer ese punto de impacto más propicio para nuestro negocio. Nos aseguramos de que el punto de impacto funcione mejor para nuestros clientes, consumidores y, por lo tanto, para nosotros.

Usted nació en Estados Unidos, creció en Tailandia, India, Irán y Turquía, y estudió en el Reino Unido. ¿Cómo moldeó su carrera en el negocio mundial el haber vivido en tantos lugares diferentes, y haber experimentado tantas culturas?

En primer lugar, me enseñó a sentirme cómodo con personas de todas las culturas, de todos los orígenes, de todas las religiones, de todas las etnias, de todas las lenguas. Me hizo adoptar los valores de inclusividad, integración y diversidad. En segundo lugar, como persona de negocios, me enseñó que la diversidad de puntos de vista brinda mejores resultados. Nunca imaginé que en el año 78 estaría en el negocio que se convertiría en la compañía más internacional de Estados Unidos, donde tantas personas de diferentes orígenes tan diversos trabajan juntas por un objetivo: generar valor inclusivo para una gran cantidad de partes interesadas. Me considero inmensamente privilegiado de, a través de ese anuncio clasificado, haber llegado a un lugar que se convirtió en mi hogar durante los siguientes 40 años.



Cuando se convirtió en CEO en julio de 2008, ¿cuáles eran sus principales prioridades?

Neville [Isdell] había estabilizado la compañía, y sin lugar a dudas, me entregó una compañía más fuerte que como él la había encontrado. Lo que se necesitaba entonces era una agenda de crecimiento. Creamos una visión convincente, junto con nuestro sistema embotellador, y la lanzamos en 2009. En el pasado, habíamos tenido visiones específicas para la compañía, pero ésta era la primera visión conjunta que se lanzaba para el sistema. Teníamos que traer a nuestros socios embotelladores y hacer que ellos adoptaran y co-crearan esta visión con nosotros. Y eso fue lo que hicimos.

Mi segunda prioridad era crear una agenda de crecimiento y poner en primer plano el valor de todas nuestras marcas en esta nueva visión, y fortalecerlas. Empezamos con una serie de estrategias que dieron frutos y, hoy, estamos transfiriendo una compañía que es fundamentalmente mucho más fuerte, con un sistema de embotellado mucho más alineado que el que encontré. Y estoy seguro de que este perfeccionamiento continuará en los próximos años.

“Empezamos con una serie de estrategias que dieron frutos y, hoy, estamos transfiriendo una compañía que es fundamentalmente mucho más fuerte, con un sistema de embotellado mucho más alineado que el que encontré. Y estoy seguro de que este perfeccionamiento continuará en los próximos años.”

 


¿Qué fue lo que más lo entusiasmó cuando obtuvo el cargo de CEO?

Dos cosas. Yo venía de un embotellador, así que tenía un punto de vista único que pocas personas en la compañía tenían. Trabajé en la compañía durante los primeros 20 años de mi vida, luego me fui y me convertí en embotellador. Ascendí e hice la oferta pública inicial del embotellador en la Bolsa de Londres. Y luego volví a la compañía, por invitación de Neville, y dirigí nuestro negocio en Asia. Aunque había vivido en Tailandia cuando era niño, nunca me había involucrado realmente en nuestro negocio en Asia. Había sido parte de nuestros negocios en Europa, Oriente Medio y en el Norte de África, y también a través de Coca-Cola Amatil, un poco en Australasia, pero nunca verdaderamente en la esfera de influencia China y asiática. Así que me pareció muy interesante. Y fue muy atractivo trabajar con Neville nuevamente, mi amigo muy cercano y socio de trabajo en la década de los noventa en Europa Oriental y Central.

Usted ha liderado la evolución del sistema mundial de embotellado, incluyendo el refranquiciamiento de territorios en Norteamérica, Alemania, China y África, para convertirse en socios embotelladores robustos y competentes. ¿Por qué este trabajo es tan importante, y qué es lo que más le entusiasma sobre el sistema de franquicias de Coca-Cola del futuro?

Como compañía no podemos tener éxito si nuestros embotelladores no lo tienen. Es una relación simbiótica. Y parte de lo que hacemos todos los días, aparte de perfeccionar nuestras marcas, es asegurarnos de que nuestro sistema embotellador esté alineado totalmente con nuestra estrategia. Si tomamos las medidas correctas, entonces nuestros 250 o más embotelladores alrededor del mundo deciden invertir en el negocio. Y cuando invierten en camiones nuevos, nuevas líneas, nuevas fábricas, nuevos equipos de bebidas frías, nuevas personas en relación con los objetivos comerciales del negocio, junto con el marketing creativo del que somos responsables y guiados por la estrategia que definimos, el negocio prospera. Por lo tanto, el fortalecimiento del sistema de embotellado, que no había tenido una transformación unificada durante mucho tiempo, era una prioridad crítica. Esta es probablemente la mayor y más cohesiva transformación del negocio estructural de embotellado de Coca-Cola llevada a cabo en los 131 años de historia de Coca-Cola. Cincuenta y cinco por ciento del negocio global de embotellado ha sido reestructurado en los últimos tres años, y me siento muy orgulloso de ello.


Al mirar hacia atrás, hacia los últimos nueve años, ¿qué es lo que más lo enorgullece?

Desde el comienzo en 2009, hemos creado un valor para los accionistas por $110 mil millones, el cual supera el tope total en el mercado de muchas compañías Fortune 500. Hemos robustecido la compañía con un programa de productividad de $3.800 millones, y reasignamos gran parte de ese dinero para hacer más y mejor marketing. Hemos lanzado 1.000 productos nuevos. Nuestras porciones diarias han pasado de 1,400 millones a 1,900 millones.

Hemos incluido nueve marcas nuevas valoradas en mil millones de dólares. Y hemos entregado 39 trimestres consecutivos de ganancias en las acciones.

Pero, lo más importante, es la transición del liderazgo sin fisuras que está teniendo lugar ahora. La responsabilidad más importante para la Junta Directiva de una compañía y para el Director Ejecutivo es la persona a quien él o ella deja atrás en el puesto de líder. Y es por eso que estoy muy orgulloso de asegurar una transición del liderazgo de alto nivel sin complicaciones, al traer a James como Director de Operaciones y lograr que la Directiva lo promueva a CEO, y ahora apoyarlo en todos los sentidos como Presidente de la Directiva. Es algo que me hace sentir sumamente orgulloso.

Kent recibió una ovación de pie en la Reunión Anual de Accionistas de Coca-Cola 2017, el pasado 26 de abril.


Usted sigue siendo el Presidente de la Junta Directiva. ¿Cuáles serán sus prioridades?

Es muy sencillo. Estoy aquí para completar la transición y apoyar a James de la manera que él considere apropiada, y también para manejar todos los asuntos estratégicos con nuestra Directiva.

Durante su tiempo como CEO ha utilizado el término "constructivamente insatisfecho" para describir tanto su punto de vista como la mentalidad que ha desafiado a todos los asociados del sistema Coca-Cola a adoptar. ¿Por qué?

Atrevidamente lo tomé del señor Robert Woodruff. Le gustaba decir que "el mundo le pertenece a los insatisfechos", particularmente en el último período de su liderazgo. Podemos caer fácilmente en la trampa, en el mundo de Coca-Cola, donde somos una de las marcas más populares del mundo, y donde nuestra tarjeta de presentación es conocida por todos, de sentirnos demasiado cómodos. Así que creo que debemos plantearnos constantemente el reto de pensar constructivamente en qué más podemos hacer. Es maravilloso que nos inviten a ser parte de la vida de los consumidores más de 1,900 millones de veces al día, pero al mismo tiempo, cuando piensas que los 2.300 millones de hogares en el mundo consumen 26 bebidas diarias y que menos de dos de ellas son nuestras, entonces eso inmediatamente te hace sentir constructivamente insatisfecho. Le inyecta un poco más de energía a tu pensamiento sobre qué más puedes hacer para perfeccionar tus marcas y crear más productos que los consumidores quieren...para que esos dos de 26 puedan llegar a ser cuatro, luego seis, luego ocho, y así sucesivamente.

Con Neville Isdell (izquierda) y Don Keough (centro).


¿Quiénes fueron en Coca-Cola sus modelos a seguir, y qué aprendió de ellos?

Don Keough, quien fuera el mejor embajador de Coca-Cola en el mundo. Él entendía los principios de negocios mejor que cualquier persona que he conocido. Durante el tiempo que fui Presidente de la Unidad de Negocio, llegué a conocer a Don muy bien, y él se convirtió en mi mentor. Nos hicimos amigos muy cercanos. Neville y yo trabajamos muy de cerca en Europa Oriental y Central después de la caída del Muro de Berlín, cuando construimos 24 plantas en 27 meses. Admiro mucho la increíble prioridad que Roberto (Goizueta) le dio a los accionistas en su tiempo como CEO. También al fallecido Andrew David, quien era entonces Presidente y Director Ejecutivo de Coca-Cola Hellenic. Él me enseñó muchas cosas nuevas sobre cómo simplificar el negocio te ayuda a lograr mucho más. Trabajamos extraordinariamente juntos en Europa Central y Oriental, donde viajamos juntos e hicimos planes. Él era un fumador, por lo que escribía todo lo que acordábamos en la parte trasera de una cajetilla de cigarrillos. Así es como hacíamos negocios cuando viajábamos cada semana, construyendo plantas y creando nuevos negocios juntos. Y tuve el enorme privilegio de toparme con Robert Woodruff dos o tres veces cuando era Jefe del Comité de Finanzas.

Usted empezó con la Compañía Coca-Cola hace casi 40 años. ¿Cómo cree que será esta compañía dentro de 40 años?

Durante los primeros 90 años más o menos, fuimos una compañía de un solo producto, de una sola marca. En los últimos 30 a 40 años, hemos añadido casi 4.000 nuevos productos, más de 500 marcas, y muchas innovaciones en empaques y equipos. Creo que el negocio de bebidas se desarrollará en los próximos 20 a 30 años de tres maneras distintas. Una de ellas es que las bebidas seguirán siendo embotelladas o enlatadas y servidas al consumidor en un envase listo para beber. La segunda es el aumento de ocasiones de consumo creadas por medio de la tecnología en los puntos de venta de alimentos. Coca-Cola Freestyle es un gran ejemplo, pero habrá muchas, muchas iteraciones de eso en los próximos 30, 40 años. Y la tercera es el aumento por medio de la tecnología de las ocasiones de consumo en el hogar. Creo que así es como evolucionará el negocio, y nosotros, a través de la innovación, reformulación y más, estaremos a la vanguardia de este desarrollo. También la digitalización, cómo nos conectamos con los consumidores de formas que hoy son inimaginables.

¿Cómo ha evolucionado el rol de un CEO de Fortune 500 en la última década? ¿Hay habilidades y cualidades necesarias hoy que tal vez no eran tan importantes hace una década?

Una mayor capacidad de hacer varias cosas a la vez (multitasking). Una mayor necesidad de cambiar la altitud más rápidamente. Tienes que estar informado sobre todo, y todo el mundo quiere tu tiempo. Debes asegurarte de ser el único que maneja tu tiempo y de no asfixiarte con cosas que todo el mundo quiere que hagas. Y por último, tienes que ser capaz de pasar de 40.000 pies a 1.000 pies, o incluso 100 pies, varias veces el mismo día. Sólo entonces puedes realmente tener éxito. Lo último es entender la importancia de crear un modelo de negocio que sea socialmente inclusivo. Sólo lograrás optimizar el valor para los accionistas a largo plazo si creas valor para una gran cantidad de partes interesadas. Eso, creo, es algo que es más crítico que nunca antes.


En el siglo XXI no puedes solamente crear una estrategia para generar el máximo valor para tus accionistas. Tienes que crear valor para una gran cantidad de partes interesadas de una manera inclusiva. Comienza con tus asociados, socios embotelladores, consumidores y clientes, e incluye socios de la cadena de suministro, ONGs, organizaciones de la sociedad civil y gobiernos que nos reciben en más de 207 países. Crea valor para todos ellos. Y a través de eso, optimizas la creación de valor sostenible a largo plazo para los accionistas.

Ese es el modelo inclusivo que adoptamos en Coca-Cola. Es lo que mantiene la relevancia de nuestras marcas y las conecta con los consumidores más de 1,900 millones de veces al día. Ya no estamos simplemente obligados a hacer bebidas de gran sabor. También tenemos que asegurarnos de que el carácter de la compañía esté de acuerdo con lo que esperan los 7 mil millones de consumidores en todo el mundo. Y es por eso que nuestras prioridades "3 W" agua (water), mujeres (women) y bienestar (well-being) nos han sido tan útiles en este nuevo modelo de negocio, socialmente conectado.

Usted se ha descrito como un optimista implacable cuando se trata no sólo del negocio de Coca-Cola, sino de la industria de las bebidas como conjunto. ¿Por qué? ¿Y qué le da esa confianza al visualizar el camino futuro de la compañía?

Debes tener una actitud optimista para tener éxito como líder de negocios...y ver siempre el vaso medio lleno, no medio vacío. Siempre he creído eso, y me ha funcionado. No hay mejor manera de fallar que ver el vaso medio vacío.

Como les dije a nuestros accionistas este año y el año pasado en la reunión anual, manejamos este negocio para el próximo trimestre, y también para el próximo cuarto de siglo. Por eso creo que el futuro es tan brillante para la Compañía Coca-Cola. Lo estamos manejando a largo plazo, y tenemos una base más sólida sobre la cual construir exitosamente muchos, muchos más pisos.

“Estoy muy orgulloso de asegurar una transición del liderazgo de alto nivel sin complicaciones al traer a James como Director de Operaciones y lograr que la Directiva lo promueva a CEO, y ahora apoyarlo en todos los sentidos como Presidente de la Junta Directiva.”

 


Si usted fuera a ser Presidente de una Unidad de Negocio de la compañía a partir de mañana, ¿dónde querría estar y por qué?

Yo no elegiría un mercado en lugar de otro. Pero no puedo decirte lo emocionado que me siento cuando me reúno con los presidentes de nuestras unidades de negocio. Me lleva de regreso a 1989 cuando me convertí en vicepresidente de Unidad de Negocio y, a 1990, cuando fui Presidente de Unidad de Negocio. No cambiaría esa experiencia por nada. Creo que la misma emoción existe hoy en día con el cambio que está ocurriendo en el mundo, ya sea China, Japón, Oriente Medio, América Latina, Eurasia o Europa Occidental.

¿Cuál quieres que sea tu legado?

Que James continúe teniendo éxito y que haga crecer este negocio sobre una base sostenible, lo cual tengo toda la confianza que él y su equipo de liderazgo harán. Eso es por lo que me he esforzado todos los días de mi carrera y especialmente en estos últimos nueve años en que he liderado el negocio, para asegurarme de que los que vienen después de mí sigan prosperando.